1＋1＞2失效 长安、广汽兼并重组均遭败绩

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      哈飞汽车近日宣布明年将再次裁员1200人。身为昔日微车领跑者之一,如今由于产品销售惨淡、缺少推陈出新、渠道不成体系,哈飞内力几乎损耗殆尽,不得不通过裁员削减成本。“若不进行改革,哈飞很可能走向毁灭。”一位不愿透露姓名的长安内部人士对中国经济网记者表示。恰恰是在4年前,长安集团兼并重组了哈飞汽车。
  E: e; ]1 D9 n! F# B% {　　2009年与哈飞同时划归长安麾下的昌河汽车日子也不好过。去年12月,昌河不得不转投北汽集团怀抱,宣告了长安重组昌河的失败。
5 O; w2 S$ c% L: |9 k　　同样是2009年,广汽10亿元收购长丰汽车29%股份,双方约定五年内注资100亿元,实现50万辆产能规模。但从2010年至2012年的两年时间里,广汽长丰销量大幅下滑33.2%,“说好的”50万辆产能更是无从提起。现在,尽管国内SUV市场火爆,但无论是广汽长丰三菱品牌,还是猎豹品牌都已被挤出主流SUV品牌之列。
3 N& n# T1 g9 ~) r& V( i" w　　《汽车产业调整振兴规划》出台之后,为将汽车产业做强做大,一汽、东风、上汽、长安等大型汽车企业在国家鼓励之下承担起兼并重组重任。但回顾这段历史,国内汽车兼并重组却鲜有成功案例。

　　“根据世界规律而言,汽车企业兼并重组的成功率是一半,中国并没有出现明显偏离这一规律的迹象”,中国汽车工业协会常务副会长董扬在接受中国经济网记者专访时表示,“兼并重组能让车企由大变强是个误读、是个误解”。
& O; j# T: s/ |3 b　　长安、广汽等兼并重组案例有多个共同之处,一是重组牵头人多为政府部门;二是被收购方在重组之前都面临财务危机,自身营运能力岌岌可危;三是,兼并重组多以生产基地布局和产品线补充为主,很少涉及核心专利、品牌、技术;四是,重组之后,被收购方的发展并未得到根本好转。
0 t# }* P# l* D- n　　“如果企业单纯想扩大规模,最好不要选择兼并重组,因为既费时又费力”,董扬谈到,“如果企业通过并购可获得自身欠缺的品牌、开发能力、供应商渠道、销售渠道,那可以实施兼并重组”。
+ L. L$ f) _. n# [　　如同当年联想收购IBM一样,动因就是为打破联想在国内PC业务的发展瓶颈,抵制戴尔等PC国际厂商的竞争,借助IBM品牌提升国际地位,获得研发技术,学习国际先进管理,走出国门、打开销售渠道,获得更多的发展空间。对于联想而言,IBM的价值是丰厚的,因此收购是水到渠成的事。
- u$ v4 H9 x$ ^8 j: e$ ?　　若难达成联想收购之后效果,那“汽车企业没必要响应政府的号召,违背企业发展自身需要,‘硬着头皮’去兼并重组”,董扬对中国经济网记者坦言。去年,广汽集团总经理曾庆红就曾在公开场合抱怨,广汽收购长丰“是完成政府交给的差使,花了钱不说,并购效果并不理想”。这也反映政府过于主导我国汽车产业兼并重组进程的弊端。
　　多数汽车集团发展本身就面临着产品竞争、研发成本高等种种难题,若再“被迫”背上兼并重组“包袱”,势必会拖累重组双方的发展。长安收购哈飞和昌河之后,为两家企业输血几十亿元,不但没有扭转哈飞、昌河连年亏损局面,长安自身经营状况也被“拖累”。由此看来,政府主导的此番兼并重组“拉郎配”或许应更多的交给企业自身和市场来抉择。
3 r) ]3 z, Q; g* c2 B　　企业兼并重组之后的做法也很关键。雷诺-日产联盟之前,雷诺只是一个中等大小的欧洲区域性公司,联手日产之后,品牌力得到很大提升。日产也因此扭亏为盈,进一步开拓了新市场、巩固了老市场,双方实现双赢。这两家公司合作成功的原因主要有:双方平台共享,灵活开发;发动机等核心技术的持续供应;加深技术合作以及销售渠道共享等。反观长安收购哈飞之后,只是单纯将产品注入到哈飞汽车中,而非为哈飞进行产品定位,提升自身研发、销售能力。长安的整车制造和供应体系从一开始就是为长安车型量身定做,若将此强加到哈飞身上,怎么可能合适?哈飞继续亏损,状况一年不如一年也属必然。
　　由此,我们再次想到:2009年9月,广汽集团总经理曾庆洪就表示,“国家鼓励汽车行业的兼并重组,但不是单纯的重组。部分企业盲目追求规模,在条件不成熟之下,对兼并重组蠢蠢欲动。目前国内企业还没有具有完全重组一个企业的能力,不管是一汽、二汽,还上汽、广汽,还是长安。”他还说,要判断企业有没有重组兼并的能力,没有这个能力进行兼并会1+1小于2,不是1+1大于2。所以企业要检讨重组能不能带来1+1大于2的效果。
. ^" S7 i& [" x9 u# I2 T　　可见,在当前中国整车企业实力不是很强的背景下,试图通过兼并重组实现1+1>2,以维持所谓“大集团”的市场占有率,保持企业竞争优势的做法并非任何时候都能灵验,如果扩张速度过快,仅仅追求大而全,而忽略核心环节的优化升级,忽略销量和业绩增长的质量和持续性,那兼并重组面子上的“辉煌”一定是短暂和虚幻的。
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