分析观致“痛” 不必过于上纲上线
[导读]观致的高层管理团队没有适应这种“严进宽出”思维，没有将“老得不能再老、务虚得不能再务虚”的套路玩活、玩转。近日，业内有人士分析认为观致的“痛”是缘于严进宽出思维的失败。我认为，将观致目前的“痛”归究于“严进宽出”思维还是有些过于上纲上线。以在汽车企业工作过多年的经历，我认为，观致初始选择一条所谓“老得不能再老、务虚得不能再务虚”的套路，其实并没有什么错，毕竟国内众多选择这一套路而发展得不错的车企不在少数。同时，国内汽车行业所谓的“法太多”、所谓的“严进宽出”也并没有将国内所有的汽车企业置于没有竞争力和发展空间的境地，也同样有不少车企能适应这种环境，活得不错。http://www1.autoimg.cn/zx/Blog/Content/2015/1/6/2015010614463345767.jpg 记得《重振通用》一书的作者，原通用汽车集团的董事长埃德·惠塔克里在其书中有这样一句话：“企业出现任何问题责任都在高层管理团队。”，我认同这样的一种看法，导致观致当前的“痛”责任只能在其高层管理团队。 按照这种思路，与其说观致的“痛”是由于“严进宽出”思维，是由于“老得不能再老、务虚得不能再务虚”的套路，还不如说是其高层管理团队没有适应这种“严进宽出”思维，没有将“老得不能再老、务虚得不能再务虚”的套路玩活、玩转。千万别说没有哪个车企的高层管理团队没有能力适应这种思维，不善于玩这种套路，那些目前在业内表现得风声水起的车企，尤其是其中那些国有汽车企业的高层管理团队最是最好的存在证明。http://www0.autoimg.cn/zx/Blog/Content/2015/1/8/2015010815582582325.jpg 分析观致目前的发展现状，与奇瑞以往进军中高端品牌不同的是，此次观致推出的产品还是比较符合自主中高端品牌的定位的，同时其在对观致品牌与奇瑞品牌的区隔方面也同样是做得比较到位的。在这种情况下，为什么观致还是卖得不好？直接的原因无疑是其产品不适销对路。 我们还是先来举一个长安的例子，众所周知，目前长安在业内的表现和名声都是相当不错的，其自主品牌产品的销售也相当不错。为什么长安现在在自主品牌阵营能发展得不错？在长安市场部划分为品牌公关部和产品策划部前，其市场部和汽车研究院都由时任长安股份公司党委书记、副总裁的朱华荣分管。长安汽车研究院要开发什么样的汽车产品，都是由市场部对市场需求的研究与把握来决定。因此，从要研发什么样的产品，到最终实现这样的产品设计和定型，都是由朱华荣来分管。一般以为，国有汽车企业的各部门当中，企业的办公室是天然高其他组成部门半级的单位，但在长安则不然，长安市场部的地位比办公室还高。也就是说，长安市场部在长安公司的话语权是相当高的。而市场部是研究与把握市场需求的最关键部门，这样一个部门能够有相对最高的话语权，从某种角度上讲，无疑就是尽量保障了以市场需求为导向。而以市场需求为导向，来在汽车研究院顺利实现这种真正有市场需求、能够避免与较强竞争对手出现直接竞争，从而实现差异化竞争优势的产品设计，由同一领导来分管这两个部分的分工，显然是关键所在。当然，长安的高层管理团队对于朱华荣的充分信任和各自将所分管业务抓好无疑也是关键所在。 因此，从长安的案例我们再来看观致，在有产品实现能力的前提之下，观致没有能够推出符合市场需求与能够实现差异化竞争的产品，显然是其市场部门对于市场研究的不到位，对于市场消费特征趋势的把握不到位，这显然是问题的关键所在。为什么观致不能够做好对市场消费特征趋势的把握？为什么观致没有能够制订出有效的产品策略？为什么观致的各个业务板块最终难以形成合力？其高层管理团队显然难辞其咎。是其高层管理团队对于业务的不重视？是其高层管理团队对业务的不专业？是其高层管理团队其不可言原因而无法将心思真正合力用在业务上？ 如果说长安的案例还不够，我们再来看看广汽传祺，其在推出首款B级轿车并不成功的情况之下，及时推出了SUV产品，而众所周知，SUV近年一直呈现高速增长的势头，甚至达到了有SUV产品就能卖得火的程度。某各种程度上，我们与其说广汽传祺本身实力强，不如说是其善于抓住迅速做大的机会，甚至无论这种机会是有意还是无意抓住的。而反观观致，为什么观致就没有这种有意或无意都抓得到的机会？ 我认为，业内在分析观致的“痛”时真不必过于上纲上线，而其高层管理团队也确实需要反思。（原文转自腾讯汽车）
观致给人的印象不清楚，想车型定位人群不清
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